Les possibilités de l’OCCAR sont insuffisamment exploitées

À ce jour, l’OCCAR gère treize programmes d’armement qui totalisent un budget annuel, depuis 2010, d’un peu moins de 4 Md€ (3,7 Md€ fin 2016), avec un effectif de 235 personnes. La France, premier contributeur de l’OCCAR et impliquée dans neuf de ses programmes, lui verse annuellement un peu plus de 1,2 Md€. Le budget administratif de l’OCCAR est d’environ 45 M€ (46,1 M€ fin 2016), soit un ratio faible de 1,2 % mais auquel s’ajoutent des ressources consacrées au suivi national des programmes délégués à l’organisation. Après 16 ans d’existence, l’OCCAR a aujourd’hui acquis une certaine expérience sur l’ensemble du cycle de vie des programmes : conception, développement, production. L’organisation intervient aussi pour le soutien en service, phase la plus coûteuse sur la durée de vie des matériels d’armement. Son positionnement institutionnel est également bien établi grâce aux partenariats conclus avec les autres acteurs majeurs internationaux de la défense que sont l’Agence européenne de la défense (AED) et l’OTAN. Ainsi, les ministres européens de la défense ont rédigé en 2008 une déclaration qui confirme l’OCCAR dans son rôle de bras exécutif de l’AED pour la conduite des projets, de la conception à la production. Cette déclaration ministérielle a été le préalable à un arrangement administratif, signé le 27 juillet 2012, puis un arrangement sur la sécurité, signé le 8 décembre 2014 entre les deux structures. L’OCCAR travaille en synergie avec l’agence de soutien de l’OTAN (NSPA) et recourt aux prestations de services logistiques proposées par cette dernière quand elles représentent le meilleur compromis coût/efficacité. Des contrats spécifiques ont ainsi été passés par l’OCCAR avec la NSPA pour les programmes COBRA, TIGRE ou encore MMF (concernant les avions A330 MRTT) sur la base générale du MoU (Memorendum of Understanding) existant entre les deux organismes depuis 2005. À l’aune des matériels acquis sous sa responsabilité, donnant satisfaction en opérations (hélicoptères TIGRE, missiles du programme FSAF, frégates FREMM, et partiellement avions A400M), l’OCCAR a montré son savoir-faire. Cependant, certains programmes n’ont pas été gérés de manière intégrée, à l’encontre du principe de renforcement de la compétitivité de la base industrielle et technologique de défense européenne. La réalisation des objectifs financiers de la coopération européenne supposerait une organisation industrielle optimisée, tant sur le développement en utilisant les meilleures compétences existantes parmi les partenaires, que sur la production en concentrant l’activité dans des sites très spécialisés. Or bien souvent, certains États utilisent les programmes d’armement en coopération pour satisfaire leurs objectifs nationaux de politique industrielle, en cherchant à acquérir à l’occasion du développement des compétences qu’ils maîtrisent mal. De plus, le principe du « retour équilibré » n’a pas été mis en œuvre, laissant les États rechercher des compensations à l’échelle de chaque programme, ce qui a amené la multiplication des sites de production (TIGRE, FREMM) au détriment souvent du prix final et de l’exportation. De même, les dérives du programme de l’avion A400M ont montré des limites dans la réactivité du pilotage du programme. Les restrictions des délégations des États, qui fixent des bornes étroites aux décisions de l’OCCAR, modifiant contractuellement les paramètres financiers, calendaires ou techniques du programme, ralentissent les processus décisionnels et engendrent de manière exagérée des discussions entre les États partenaires. En outre, si le recours à l’unanimité n’est pas obligatoire pour les sujets majeurs qui ne sont pas financiers, la majorité qualifiée pouvant suffire, cette marge de manœuvre est rarement utilisée pour éviter de crisper les relations.